A exposição “A Casa Xinguana”, que abre dia 26 de julho no Museu da Casa Brasileira, da Secretaria de Estado da Cultura, é composta de 46 painéis fotográficos em preto e branco de Milton Guran com o tema da habitação tradicional dos povos indígenas do Parque Nacional do Xingu: sua arquitetura, uso cotidiano, função social e dimensão simbólica. Haverá também uma representação virtual em animação eletrônica das etapas construtivas da casa xinguana, além de uma maquete para facilitar a compreensão dos aspectos técnicos desta solução arquitetônica.
Esta mostra, terceira edição do projeto Casas do Brasil do MCB, é patrocinada pela Kostal Eletromecânica, subsidiária de grupo alemão LK - Leopold Kostal. Realizadas pelo fotógrafo e antropólogo Milton Guran, que também é curador da mostra, as fotos foram feitas nos meses de julho e agosto de 1978. Elas mostram aspectos tradicionais da cultura xinguana começando a dialogar mais estreitamente com a cultura nacional. O texto que acompanha “A Casa Xinguana” é de Carlos Fausto, antropólogo do Museu Nacional (UFRJ), especialista nas culturas indígenas da Amazônia e trabalhando, no momento, entre os Kuikuro do Alto Xingu.
“A intenção do Projeto Casas do Brasil, implantado em 2006, é a criação de um inventário visual das diversas formas de morar no Brasil, reforçando o caráter do Museu da Casa Brasileira como centro de referência para questões relativas ao habitat e suas intersecções entre a arquitetura e o design”, afirma Giancarlo Latorraca, diretor Técnico do MCB. “Esta edição traz através do olhar de Milton Guran, a nossa casa - referência primordial, de técnica refinada e verdadeiramente integrada ao ambiente. Apresentamos aqui o relato de uma cultura não com exotismo e sim com a consciência do necessário reconhecimento e de sua fundamental contribuição na formação da diversidade brasileira.”
O Parque Nacional do Xingu, atualmente, abriga diversos povos indígenas de diferentes origens étnicas e falando idiomas das principais famílias lingüísticas da América do Sul. Nesta exposição, o foco são as aldeias Kamayurá e Kuikuro, paradigmáticas desta área cultural. Sempre tomando a casa como referência são capturadas as imagens de diversos rituais, como o Quarup, o Jogo do Jawari e um casamento, que ancoram um painel de imagens bastante abrangente, embora sucinto, sobre a vida cotidiana dentro e em torno da casa. Algumas imagens remontam há quase 30 anos, como é o caso da documentação de um casamento tradicional Kuikuro em torno do qual se constrói a exposição. Embora a cerimônia de casamento seja bastante freqüente, e continue a mesma que há 30 anos atrás, esta é a única documentação fotográfica conhecida do ritual completo.
A mostra trata de forma ampla e despojada a questão da diversidade cultural, enfatizando o fato de que cada cultura tem uma forma específica de viver e de ocupar seu próprio espaço no mundo. Cada uma responde a aspectos importantes de compreensão do mundo e da organização social do seu respectivo grupo de indivíduos.
No Brasil se encontram as últimas fronteiras intocadas da diversidade humana representadas por diversos grupos indígenas da região amazônica, alguns poucos ainda isolados da sociedade nacional. Esses grupos fazem parte de um conjunto de cerca de 200 diferentes povos indígenas que, em diversos graus de integração com a sociedade nacional, participam ativamente do processo de construção da identidade brasileira como nação. Na mostra, esta diversidade cultural é vista e apresentada como um patrimônio maior do povo brasileiro.
Desde 1979, Milton Guran já realizou 27 exposições fotográficas sobre a temática indígena no país e no exterior. As mais recentes são Viva Yanomami, 2005, no Centre Intermondes, La Rochelle , França; Paresi, 2005, individual, no Museu do Índio, Rio de Janeiro; Todo dia é dia de índio, individual, 2003, no Museu de Arqueologia e Etnologia da UFPr, Paranaguá; Pataxós do Sul da Bahia, individual, 2003, Museu do Índio, Rio de Janeiro; Amazônicas, 1998, coletiva, Instituto Cultural Itaú.
A Kostal Eletromecânica Ltda., com sede na Alemanha, está instalada em São Bernardo do Campo (SP) desde 1979 e na cidade de Cravinhos (SP) desde 2006. Nas duas unidades, são produzidos produtos para a indústria automotiva com grande ênfase em produtos eletromecânicos, eletrônicos e mecatrônicos.
Debate, 20/8, às 19h30, entrada gratuita, com Milton Guran, Carlos Fausto e Mutua Mehinaku Kuikuro, presidente da Associação Indígena Kuikuro do Alto Xingu.
Mutua Mehinaku Kuikuro é professor e presidente da Associação Indígena Kuikuro do Alto Xingu. Formou-se na primeira turma do Terceiro Grau Indígena da Universidade Estadual do Mato Grosso (2001-2006), com concentração em lingüística. Foi agraciado pelo Programa Internacional de Bolsas de Pós-Graduação da Fundação Ford - Instituto Carlos Chagas, devendo iniciar o mestrado em antropologia no Museu Nacional, UFRJ, em 2009. É membro do projeto Documenta Kuikuro (DKK), coordenado por Bruna Franchetto e Carlos Fausto.
Serviço:
Exposição: “A Casa Xinguana”
Abertura: 26 de julho, das 11h às 13h, entrada gratuita
Debate: 20 de agosto, às 19h30, com Milton Guran, Carlos Fausto e Mutua Mehinaku Kuikuro, presidente da Associação Indígena Kuikuro do Alto Xingu.
Visitação: até 14 de setembro, de terça a domingo, das 10h às 18h
Site: www.mcb.sp.gov.br
Local: Museu da Casa Brasileira - Av. Faria Lima, 2705 - Tel. 11 3032-3727
Jardim Paulistano São Paulo
Ingresso: R$ 4,00 - Estudantes: R$ 2,00 Domingo gratuito
Acesso a portadores de deficiência física.
Visitas monitoradas: 3032-2564 agendamentomcb@terra.com.br
Estacionamento: R$ 10,00 no dia da abertura; de terça a sábado até 2 horas R$ 6,00; 3ª hora R$ 2,00; demais horas R$ 1,00 Domingo: preço único R$ 10,00
Blog da revista virtual Partes (www.partes.com.br) Entre e deixe seu recado
quarta-feira, 16 de julho de 2008
sexta-feira, 11 de julho de 2008
Poema do Zeh!!!
A sociedade do escape
a Guy Debord
Toda a vida atual consiste
em um seminário de distâncias;
a distância é uma semana invisível
num calendário perdurante,
uma estância perdida onde não se há
o que se é, e o que seria também sucumbe;
um instante posta-se noutro
e o próximo desafago é apenas uma porta aberta
para um longe de afetos frustrados;
o dia encosta na noite, de relógio-alarme
em punho, cerrado de rotinas;
a voz imposta-se no grito de uma árvore
presa em tela seca na garganta;
e por fim uma chama fica cega de exílio,
quando a cor de tudo em torno é fuga.
In "A Perspectiva do Quase" (Arte Paubrasil, 2008), de Zeh Gustavo, p. 62
Encomendas: zehgustavo@yahoo.com.br
www.artepaubrasil.com.br
a Guy Debord
Toda a vida atual consiste
em um seminário de distâncias;
a distância é uma semana invisível
num calendário perdurante,
uma estância perdida onde não se há
o que se é, e o que seria também sucumbe;
um instante posta-se noutro
e o próximo desafago é apenas uma porta aberta
para um longe de afetos frustrados;
o dia encosta na noite, de relógio-alarme
em punho, cerrado de rotinas;
a voz imposta-se no grito de uma árvore
presa em tela seca na garganta;
e por fim uma chama fica cega de exílio,
quando a cor de tudo em torno é fuga.
In "A Perspectiva do Quase" (Arte Paubrasil, 2008), de Zeh Gustavo, p. 62
Encomendas: zehgustavo@yahoo.com.br
www.artepaubrasil.com.br
E a Internet Parou!
Sérgio Dal Sasso: Palestras, Treinamentos, Aulas Magnas, Consultoria - Administração, Educação Corporativa, Empreendedorismo – 03/07/2008.
Em 03 de julho de 2008, o principal sistema de banda larga do Estado de São Paulo, simplesmente parou. No meu caso percebi a ausência da conexão a 1h00 da madrugada, e como todos os usuários dependentes, ficamos em parafuso.
Primeiramente diante desse colapso virtual, logo achei que o problema se encontrava em algo dentro do meu próprio sistema. Ajusta aqui, limpa ali, tiram-se o excesso de spams acumulados nos arquivos temporários, reorganizam-se os dados acumulados no Windows e nada.
O desespero tornou-se maior e ai vem a última tentativa, acionar contato com os responsáveis. Digita-se o telefone com DDD e logo vem a fantástica notícia (em forma de recado eletrônico) de que o sistema está fora do ar, mas que em pouco tempo (prazo de uma hora) tudo estará resolvido.
Passa-se tal hora, mais e mais, e verificamos que a coisa é seria. A rede é hoje tão vital para os negócios, como eram os cadernos de apontamentos do passado, a máquina de datilografia, a Xerox, os “combines” que fazíamos nos PC consolidando dados, em proporção com o volume de pessoas necessárias para tocar tudo isso. Ainda lembro bem que quando usávamos mais o potencial humano diante dos conflitos, as soluções paliativas criadas eram menos impactantes, do que o despreparo atual “pessoas x tecnologia”, quando detectamos obstáculos.
O mundo nos integrou, mas com o mal de concentrar e convergir tudo para o hábito da facilidade eletrônica. Aproximou-nos em escala de um universo de pessoas, mas que no fundo, tal como a dependência da rede, vem transformando nossas aproximações em algo estranho pelos extremos: Aberto, mas distante das saudáveis relações duradouras.
Não cabe nesse momento justificar o porquê das causas que geram as interrupções, apenas reflito quando um dos motivos maiores é o de vender na frente da adequação de suporte, fazendo com que o atrativo do marketing de massa acumule ganhos, antes da real sustentabilidade estratégica para que prevaleçam garantias de qualidade e respeito ao consumidor. Resumindo... Estamos perdendo os princípios da dignidade e transparência, por processos de negociações dirigidos e insistidos diante de um consumidor de impulso, com atitudes articuladas artificialmente para satisfazer o presente, sem a plena certeza de que vamos sustentar o próprio futuro.
Cabe-me também agradecer essas ausências temporárias e virtuais, para que possa refletir que nada disso tem grande valor quando deixamos de lado as coisas que ainda devem ser feitas para que sejamos apenas felizes.
Obrigado “Telefônica”, pelo dia de reflexão que nos propiciou! Prometo que não ligo mais para receber as mesmas explicações, automatizadas e possíveis dentro de tanta ganância por volumes, que respondem por um total distanciamento do que seria o investimento ideal, com a inclusão de gente que de fato entenda de gente. Segue uma breve sugestão para o momento: Tente fazer menos marketing e acertar aquilo que se propuseram de forma a evitar que um exército de clientes deserte pelo não mais acreditar no que vocês construíram.
www.sergiodalsasso.com.br
www.educacaoprofissional.com.br
www.sergiodalsasso.blogspot.com
Em 03 de julho de 2008, o principal sistema de banda larga do Estado de São Paulo, simplesmente parou. No meu caso percebi a ausência da conexão a 1h00 da madrugada, e como todos os usuários dependentes, ficamos em parafuso.
Primeiramente diante desse colapso virtual, logo achei que o problema se encontrava em algo dentro do meu próprio sistema. Ajusta aqui, limpa ali, tiram-se o excesso de spams acumulados nos arquivos temporários, reorganizam-se os dados acumulados no Windows e nada.
O desespero tornou-se maior e ai vem a última tentativa, acionar contato com os responsáveis. Digita-se o telefone com DDD e logo vem a fantástica notícia (em forma de recado eletrônico) de que o sistema está fora do ar, mas que em pouco tempo (prazo de uma hora) tudo estará resolvido.
Passa-se tal hora, mais e mais, e verificamos que a coisa é seria. A rede é hoje tão vital para os negócios, como eram os cadernos de apontamentos do passado, a máquina de datilografia, a Xerox, os “combines” que fazíamos nos PC consolidando dados, em proporção com o volume de pessoas necessárias para tocar tudo isso. Ainda lembro bem que quando usávamos mais o potencial humano diante dos conflitos, as soluções paliativas criadas eram menos impactantes, do que o despreparo atual “pessoas x tecnologia”, quando detectamos obstáculos.
O mundo nos integrou, mas com o mal de concentrar e convergir tudo para o hábito da facilidade eletrônica. Aproximou-nos em escala de um universo de pessoas, mas que no fundo, tal como a dependência da rede, vem transformando nossas aproximações em algo estranho pelos extremos: Aberto, mas distante das saudáveis relações duradouras.
Não cabe nesse momento justificar o porquê das causas que geram as interrupções, apenas reflito quando um dos motivos maiores é o de vender na frente da adequação de suporte, fazendo com que o atrativo do marketing de massa acumule ganhos, antes da real sustentabilidade estratégica para que prevaleçam garantias de qualidade e respeito ao consumidor. Resumindo... Estamos perdendo os princípios da dignidade e transparência, por processos de negociações dirigidos e insistidos diante de um consumidor de impulso, com atitudes articuladas artificialmente para satisfazer o presente, sem a plena certeza de que vamos sustentar o próprio futuro.
Cabe-me também agradecer essas ausências temporárias e virtuais, para que possa refletir que nada disso tem grande valor quando deixamos de lado as coisas que ainda devem ser feitas para que sejamos apenas felizes.
Obrigado “Telefônica”, pelo dia de reflexão que nos propiciou! Prometo que não ligo mais para receber as mesmas explicações, automatizadas e possíveis dentro de tanta ganância por volumes, que respondem por um total distanciamento do que seria o investimento ideal, com a inclusão de gente que de fato entenda de gente. Segue uma breve sugestão para o momento: Tente fazer menos marketing e acertar aquilo que se propuseram de forma a evitar que um exército de clientes deserte pelo não mais acreditar no que vocês construíram.
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E a Internet Parou!
Sérgio Dal Sasso: Palestras, Treinamentos, Aulas Magnas, Consultoria - Administração, Educação Corporativa, Empreendedorismo – 03/07/2008.
Em 03 de julho de 2008, o principal sistema de banda larga do Estado de São Paulo, simplesmente parou. No meu caso percebi a ausência da conexão a 1h00 da madrugada, e como todos os usuários dependentes, ficamos em parafuso.
Primeiramente diante desse colapso virtual, logo achei que o problema se encontrava em algo dentro do meu próprio sistema. Ajusta aqui, limpa ali, tiram-se o excesso de spams acumulados nos arquivos temporários, reorganizam-se os dados acumulados no Windows e nada.
O desespero tornou-se maior e ai vem a última tentativa, acionar contato com os responsáveis. Digita-se o telefone com DDD e logo vem a fantástica notícia (em forma de recado eletrônico) de que o sistema está fora do ar, mas que em pouco tempo (prazo de uma hora) tudo estará resolvido.
Passa-se tal hora, mais e mais, e verificamos que a coisa é seria. A rede é hoje tão vital para os negócios, como eram os cadernos de apontamentos do passado, a máquina de datilografia, a Xerox, os “combines” que fazíamos nos PC consolidando dados, em proporção com o volume de pessoas necessárias para tocar tudo isso. Ainda lembro bem que quando usávamos mais o potencial humano diante dos conflitos, as soluções paliativas criadas eram menos impactantes, do que o despreparo atual “pessoas x tecnologia”, quando detectamos obstáculos.
O mundo nos integrou, mas com o mal de concentrar e convergir tudo para o hábito da facilidade eletrônica. Aproximou-nos em escala de um universo de pessoas, mas que no fundo, tal como a dependência da rede, vem transformando nossas aproximações em algo estranho pelos extremos: Aberto, mas distante das saudáveis relações duradouras.
Não cabe nesse momento justificar o porquê das causas que geram as interrupções, apenas reflito quando um dos motivos maiores é o de vender na frente da adequação de suporte, fazendo com que o atrativo do marketing de massa acumule ganhos, antes da real sustentabilidade estratégica para que prevaleçam garantias de qualidade e respeito ao consumidor. Resumindo... Estamos perdendo os princípios da dignidade e transparência, por processos de negociações dirigidos e insistidos diante de um consumidor de impulso, com atitudes articuladas artificialmente para satisfazer o presente, sem a plena certeza de que vamos sustentar o próprio futuro.
Cabe-me também agradecer essas ausências temporárias e virtuais, para que possa refletir que nada disso tem grande valor quando deixamos de lado as coisas que ainda devem ser feitas para que sejamos apenas felizes.
Obrigado “Telefônica”, pelo dia de reflexão que nos propiciou! Prometo que não ligo mais para receber as mesmas explicações, automatizadas e possíveis dentro de tanta ganância por volumes, que respondem por um total distanciamento do que seria o investimento ideal, com a inclusão de gente que de fato entenda de gente. Segue uma breve sugestão para o momento: Tente fazer menos marketing e acertar aquilo que se propuseram de forma a evitar que um exército de clientes deserte pelo não mais acreditar no que vocês construíram.
www.sergiodalsasso.com.br
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Em 03 de julho de 2008, o principal sistema de banda larga do Estado de São Paulo, simplesmente parou. No meu caso percebi a ausência da conexão a 1h00 da madrugada, e como todos os usuários dependentes, ficamos em parafuso.
Primeiramente diante desse colapso virtual, logo achei que o problema se encontrava em algo dentro do meu próprio sistema. Ajusta aqui, limpa ali, tiram-se o excesso de spams acumulados nos arquivos temporários, reorganizam-se os dados acumulados no Windows e nada.
O desespero tornou-se maior e ai vem a última tentativa, acionar contato com os responsáveis. Digita-se o telefone com DDD e logo vem a fantástica notícia (em forma de recado eletrônico) de que o sistema está fora do ar, mas que em pouco tempo (prazo de uma hora) tudo estará resolvido.
Passa-se tal hora, mais e mais, e verificamos que a coisa é seria. A rede é hoje tão vital para os negócios, como eram os cadernos de apontamentos do passado, a máquina de datilografia, a Xerox, os “combines” que fazíamos nos PC consolidando dados, em proporção com o volume de pessoas necessárias para tocar tudo isso. Ainda lembro bem que quando usávamos mais o potencial humano diante dos conflitos, as soluções paliativas criadas eram menos impactantes, do que o despreparo atual “pessoas x tecnologia”, quando detectamos obstáculos.
O mundo nos integrou, mas com o mal de concentrar e convergir tudo para o hábito da facilidade eletrônica. Aproximou-nos em escala de um universo de pessoas, mas que no fundo, tal como a dependência da rede, vem transformando nossas aproximações em algo estranho pelos extremos: Aberto, mas distante das saudáveis relações duradouras.
Não cabe nesse momento justificar o porquê das causas que geram as interrupções, apenas reflito quando um dos motivos maiores é o de vender na frente da adequação de suporte, fazendo com que o atrativo do marketing de massa acumule ganhos, antes da real sustentabilidade estratégica para que prevaleçam garantias de qualidade e respeito ao consumidor. Resumindo... Estamos perdendo os princípios da dignidade e transparência, por processos de negociações dirigidos e insistidos diante de um consumidor de impulso, com atitudes articuladas artificialmente para satisfazer o presente, sem a plena certeza de que vamos sustentar o próprio futuro.
Cabe-me também agradecer essas ausências temporárias e virtuais, para que possa refletir que nada disso tem grande valor quando deixamos de lado as coisas que ainda devem ser feitas para que sejamos apenas felizes.
Obrigado “Telefônica”, pelo dia de reflexão que nos propiciou! Prometo que não ligo mais para receber as mesmas explicações, automatizadas e possíveis dentro de tanta ganância por volumes, que respondem por um total distanciamento do que seria o investimento ideal, com a inclusão de gente que de fato entenda de gente. Segue uma breve sugestão para o momento: Tente fazer menos marketing e acertar aquilo que se propuseram de forma a evitar que um exército de clientes deserte pelo não mais acreditar no que vocês construíram.
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segunda-feira, 7 de julho de 2008
Coronado
O diretor da Cia. Bará, Diego Gonzalez estará em cartaz 'atuando', na peça 'CORONADO' de Denis Lehane e direção: David Rock, nos próximos dias 08/07, 09/07 e 10/07 às 21:00 hrs no teatro TUCA.
TEATRO TUCARENA
R. Monte Alegre, Perdizes - S.P.
sexta-feira, 27 de junho de 2008
GESTORES PRECISAM, MAS NÃO SABEM COMO DELEGAR FUNÇÕES
O ideal é que a liderança invista em conhecer as pessoas, perfil psicológico e desenvolver equipes, para poder delegar e obter resultados efetivos com pouca supervisão
*Paulo Chebel
Junho de 2008 - Delegar uma atividade à alguém quer dizer pedir para que uma pessoa ou grupo execute certas ações de acordo com o entendimento do solicitante. A grande dificuldade em delegar está no sentimento que as pessoas têm que outras pessoas não farão a atividade solicitada tão bem quanto elas mesmas. O provérbio popular que diz ‘Se quiser que algo seja bem feito, faça você mesmo!’, tem muita verdade embutida, pois as pessoas não checam o entendimento do que foi pedido e por consequência o resultado não é compatível com a solicitação.
Em primeiro lugar temos que avaliar a comunicação entre o solicitante e o executor. Nem sempre o que foi solicitado é interpretado pelo interlocutor como o solicitante gostaria, mas o mesmo não checa o entendimento, e vice-versa. O que é checar o entendimento? É uma técnica muito simples e de fácil execução, mas 99% da pessoas não a aplica por vergonha, desconhecimento, preguiça, etc. Faça um teste, quando alguém lhe pedir algo diga o seguinte: ‘vou repetir o que você disse, com as minhas palavras, para ter certeza que eu entendi corretamente o que você está pedindo”. Desta forma você garante que a mensagem foi interpretada da forma correta e se a sua interpretação não estiver correta com certeza será corrigida.
O segundo ponto a ser analisado é o perfil psicológico de cada pessoa. Não é tão difícil assim perceber que as pessoas são diferentes e por consequência agem de forma diferente perante a mesma situação. Para tornar um assunto que é complexo de fácil entendimento podemos usar um exemplo. Pense em um contador, um analista financeiro, ou cargo similar, que executa tarefas repetidas diariamente e que precisa prestar muita atenção para não classificar uma conta contábil incorretamente ou realizar uma análise financeira imprecisa. O trabalho precisa ser feito, checado e verificado antes de ser entregue ou concluído. Conhece alguém?
Imagine agora que você vai lançar um novo produto e precisa de uma identidade visual para este novo produto. Vá até o contador, analista financeiro ou similar e peça para ele ou ela desenvolver esta identidade visual. O que acontecerá? É isso mesmo, ele ou ela terá muita dificuldade em realizar a tarefa e o produto final não será muito bom. Faço o inverso, peça para uma pessoa de marketing ou posição similar, para auditar ou conferir um balanço contábil. Você verá como é fácil deixar alguém extremamente irritado e incomodado.
Nesse exemplo fica claro que para delegar é preciso conhecer um pouco da personalidade e características do indivíduo para quem estamos delegando para não pedir algo que não ficará bom, não somente por falta de entendimento, mas também por falta de habilidade ou conhecimento para tal tarefa. Não podemos confundir vontade com habilidade e conhecimento.
Ao percebermos que as pessoas são diferentes, e que agem de forma única para a mesma situação, fica fácil demonstrar que ao formarmos uma equipe, composta por várias pessoas, temos que identificar o que cada um é capaz de fazer bem via suas habilidades e principalmente entender as características de sua personalidade. No entanto, é preciso salientar que quando as pessoas estão trabalhando em conjunto elas tem um comportamento específico que já foi estudado, por especialistas, e passa por 4 grandes etapas e somente na última etapa é que realmente irão trabalhar em conjunto apoiando-se mutuamente.
As 4 etapas, de acordo com Bruce Tuckman ou no modelo de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard, são: ‘Formação’ da equipe - onde há muita incerteza sobre o trabalho e dependência do líder (Telling na Liderança Situacional), a segunda etapa é a de ‘Desordem’ (Selling na Liderança Situacional) - onde cada individuo tenta vender a sua idéia em detrimento das outras idéias apresentadas e a tomada de decisões depende muito da liderança, a terceira etapa é a ‘Normatização’ (Participating na Liderança Situacional) - onde as grandes decisões são consensadas no grupo e pequenas decisões são tomadas indiv idualmente em prol do grupo, mas a participação do líder ainda é necessária, e a quarta etapa é a ‘Performance’ (Delegating na Liderança Situacional) - onde a equipe, que não é mais um grupo, sabe o que esta fazendo e como, defende seu ponto de vista com união e uniformidade com pouquíssima dependência e interferência da liderança.
Isto quer dizer que uma tarefa poderá ser delegada para a equipe, quando estiver no último estágio – ‘Performing’ ou Delegating - e esta saberá como agir, necessitando pouquíssima interferência, e em conformidade com o líder que solicitou tal tarefa.
O ideal é que a liderança invista em conhecer as pessoas, perfil psicológico, e desenvolver equipes, segundo Tuckman, para poder delegar e obter resultados efetivos com pouca supervisão, ficando assim disponível para atuar em outros assuntos sem ter receito sobre o resultado do trabalho.
Paulo Chebel é especialista em direção empresarial e diretor da Outstretch Empreendimentos e Negócios – www.outstretch.com.br
*Paulo Chebel
Junho de 2008 - Delegar uma atividade à alguém quer dizer pedir para que uma pessoa ou grupo execute certas ações de acordo com o entendimento do solicitante. A grande dificuldade em delegar está no sentimento que as pessoas têm que outras pessoas não farão a atividade solicitada tão bem quanto elas mesmas. O provérbio popular que diz ‘Se quiser que algo seja bem feito, faça você mesmo!’, tem muita verdade embutida, pois as pessoas não checam o entendimento do que foi pedido e por consequência o resultado não é compatível com a solicitação.
Em primeiro lugar temos que avaliar a comunicação entre o solicitante e o executor. Nem sempre o que foi solicitado é interpretado pelo interlocutor como o solicitante gostaria, mas o mesmo não checa o entendimento, e vice-versa. O que é checar o entendimento? É uma técnica muito simples e de fácil execução, mas 99% da pessoas não a aplica por vergonha, desconhecimento, preguiça, etc. Faça um teste, quando alguém lhe pedir algo diga o seguinte: ‘vou repetir o que você disse, com as minhas palavras, para ter certeza que eu entendi corretamente o que você está pedindo”. Desta forma você garante que a mensagem foi interpretada da forma correta e se a sua interpretação não estiver correta com certeza será corrigida.
O segundo ponto a ser analisado é o perfil psicológico de cada pessoa. Não é tão difícil assim perceber que as pessoas são diferentes e por consequência agem de forma diferente perante a mesma situação. Para tornar um assunto que é complexo de fácil entendimento podemos usar um exemplo. Pense em um contador, um analista financeiro, ou cargo similar, que executa tarefas repetidas diariamente e que precisa prestar muita atenção para não classificar uma conta contábil incorretamente ou realizar uma análise financeira imprecisa. O trabalho precisa ser feito, checado e verificado antes de ser entregue ou concluído. Conhece alguém?
Imagine agora que você vai lançar um novo produto e precisa de uma identidade visual para este novo produto. Vá até o contador, analista financeiro ou similar e peça para ele ou ela desenvolver esta identidade visual. O que acontecerá? É isso mesmo, ele ou ela terá muita dificuldade em realizar a tarefa e o produto final não será muito bom. Faço o inverso, peça para uma pessoa de marketing ou posição similar, para auditar ou conferir um balanço contábil. Você verá como é fácil deixar alguém extremamente irritado e incomodado.
Nesse exemplo fica claro que para delegar é preciso conhecer um pouco da personalidade e características do indivíduo para quem estamos delegando para não pedir algo que não ficará bom, não somente por falta de entendimento, mas também por falta de habilidade ou conhecimento para tal tarefa. Não podemos confundir vontade com habilidade e conhecimento.
Ao percebermos que as pessoas são diferentes, e que agem de forma única para a mesma situação, fica fácil demonstrar que ao formarmos uma equipe, composta por várias pessoas, temos que identificar o que cada um é capaz de fazer bem via suas habilidades e principalmente entender as características de sua personalidade. No entanto, é preciso salientar que quando as pessoas estão trabalhando em conjunto elas tem um comportamento específico que já foi estudado, por especialistas, e passa por 4 grandes etapas e somente na última etapa é que realmente irão trabalhar em conjunto apoiando-se mutuamente.
As 4 etapas, de acordo com Bruce Tuckman ou no modelo de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard, são: ‘Formação’ da equipe - onde há muita incerteza sobre o trabalho e dependência do líder (Telling na Liderança Situacional), a segunda etapa é a de ‘Desordem’ (Selling na Liderança Situacional) - onde cada individuo tenta vender a sua idéia em detrimento das outras idéias apresentadas e a tomada de decisões depende muito da liderança, a terceira etapa é a ‘Normatização’ (Participating na Liderança Situacional) - onde as grandes decisões são consensadas no grupo e pequenas decisões são tomadas indiv idualmente em prol do grupo, mas a participação do líder ainda é necessária, e a quarta etapa é a ‘Performance’ (Delegating na Liderança Situacional) - onde a equipe, que não é mais um grupo, sabe o que esta fazendo e como, defende seu ponto de vista com união e uniformidade com pouquíssima dependência e interferência da liderança.
Isto quer dizer que uma tarefa poderá ser delegada para a equipe, quando estiver no último estágio – ‘Performing’ ou Delegating - e esta saberá como agir, necessitando pouquíssima interferência, e em conformidade com o líder que solicitou tal tarefa.
O ideal é que a liderança invista em conhecer as pessoas, perfil psicológico, e desenvolver equipes, segundo Tuckman, para poder delegar e obter resultados efetivos com pouca supervisão, ficando assim disponível para atuar em outros assuntos sem ter receito sobre o resultado do trabalho.
Paulo Chebel é especialista em direção empresarial e diretor da Outstretch Empreendimentos e Negócios – www.outstretch.com.br
GESTORES PRECISAM, MAS NÃO SABEM COMO DELEGAR FUNÇÕES
O ideal é que a liderança invista em conhecer as pessoas, perfil psicológico e desenvolver equipes, para poder delegar e obter resultados efetivos com pouca supervisão
*Paulo Chebel
Junho de 2008 - Delegar uma atividade à alguém quer dizer pedir para que uma pessoa ou grupo execute certas ações de acordo com o entendimento do solicitante. A grande dificuldade em delegar está no sentimento que as pessoas têm que outras pessoas não farão a atividade solicitada tão bem quanto elas mesmas. O provérbio popular que diz ‘Se quiser que algo seja bem feito, faça você mesmo!’, tem muita verdade embutida, pois as pessoas não checam o entendimento do que foi pedido e por consequência o resultado não é compatível com a solicitação.
Em primeiro lugar temos que avaliar a comunicação entre o solicitante e o executor. Nem sempre o que foi solicitado é interpretado pelo interlocutor como o solicitante gostaria, mas o mesmo não checa o entendimento, e vice-versa. O que é checar o entendimento? É uma técnica muito simples e de fácil execução, mas 99% da pessoas não a aplica por vergonha, desconhecimento, preguiça, etc. Faça um teste, quando alguém lhe pedir algo diga o seguinte: ‘vou repetir o que você disse, com as minhas palavras, para ter certeza que eu entendi corretamente o que você está pedindo”. Desta forma você garante que a mensagem foi interpretada da forma correta e se a sua interpretação não estiver correta com certeza será corrigida.
O segundo ponto a ser analisado é o perfil psicológico de cada pessoa. Não é tão difícil assim perceber que as pessoas são diferentes e por consequência agem de forma diferente perante a mesma situação. Para tornar um assunto que é complexo de fácil entendimento podemos usar um exemplo. Pense em um contador, um analista financeiro, ou cargo similar, que executa tarefas repetidas diariamente e que precisa prestar muita atenção para não classificar uma conta contábil incorretamente ou realizar uma análise financeira imprecisa. O trabalho precisa ser feito, checado e verificado antes de ser entregue ou concluído. Conhece alguém?
Imagine agora que você vai lançar um novo produto e precisa de uma identidade visual para este novo produto. Vá até o contador, analista financeiro ou similar e peça para ele ou ela desenvolver esta identidade visual. O que acontecerá? É isso mesmo, ele ou ela terá muita dificuldade em realizar a tarefa e o produto final não será muito bom. Faço o inverso, peça para uma pessoa de marketing ou posição similar, para auditar ou conferir um balanço contábil. Você verá como é fácil deixar alguém extremamente irritado e incomodado.
Nesse exemplo fica claro que para delegar é preciso conhecer um pouco da personalidade e características do indivíduo para quem estamos delegando para não pedir algo que não ficará bom, não somente por falta de entendimento, mas também por falta de habilidade ou conhecimento para tal tarefa. Não podemos confundir vontade com habilidade e conhecimento.
Ao percebermos que as pessoas são diferentes, e que agem de forma única para a mesma situação, fica fácil demonstrar que ao formarmos uma equipe, composta por várias pessoas, temos que identificar o que cada um é capaz de fazer bem via suas habilidades e principalmente entender as características de sua personalidade. No entanto, é preciso salientar que quando as pessoas estão trabalhando em conjunto elas tem um comportamento específico que já foi estudado, por especialistas, e passa por 4 grandes etapas e somente na última etapa é que realmente irão trabalhar em conjunto apoiando-se mutuamente.
As 4 etapas, de acordo com Bruce Tuckman ou no modelo de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard, são: ‘Formação’ da equipe - onde há muita incerteza sobre o trabalho e dependência do líder (Telling na Liderança Situacional), a segunda etapa é a de ‘Desordem’ (Selling na Liderança Situacional) - onde cada individuo tenta vender a sua idéia em detrimento das outras idéias apresentadas e a tomada de decisões depende muito da liderança, a terceira etapa é a ‘Normatização’ (Participating na Liderança Situacional) - onde as grandes decisões são consensadas no grupo e pequenas decisões são tomadas indiv idualmente em prol do grupo, mas a participação do líder ainda é necessária, e a quarta etapa é a ‘Performance’ (Delegating na Liderança Situacional) - onde a equipe, que não é mais um grupo, sabe o que esta fazendo e como, defende seu ponto de vista com união e uniformidade com pouquíssima dependência e interferência da liderança.
Isto quer dizer que uma tarefa poderá ser delegada para a equipe, quando estiver no último estágio – ‘Performing’ ou Delegating - e esta saberá como agir, necessitando pouquíssima interferência, e em conformidade com o líder que solicitou tal tarefa.
O ideal é que a liderança invista em conhecer as pessoas, perfil psicológico, e desenvolver equipes, segundo Tuckman, para poder delegar e obter resultados efetivos com pouca supervisão, ficando assim disponível para atuar em outros assuntos sem ter receito sobre o resultado do trabalho.
Paulo Chebel é especialista em direção empresarial e diretor da Outstretch Empreendimentos e Negócios – www.outstretch.com.br
*Paulo Chebel
Junho de 2008 - Delegar uma atividade à alguém quer dizer pedir para que uma pessoa ou grupo execute certas ações de acordo com o entendimento do solicitante. A grande dificuldade em delegar está no sentimento que as pessoas têm que outras pessoas não farão a atividade solicitada tão bem quanto elas mesmas. O provérbio popular que diz ‘Se quiser que algo seja bem feito, faça você mesmo!’, tem muita verdade embutida, pois as pessoas não checam o entendimento do que foi pedido e por consequência o resultado não é compatível com a solicitação.
Em primeiro lugar temos que avaliar a comunicação entre o solicitante e o executor. Nem sempre o que foi solicitado é interpretado pelo interlocutor como o solicitante gostaria, mas o mesmo não checa o entendimento, e vice-versa. O que é checar o entendimento? É uma técnica muito simples e de fácil execução, mas 99% da pessoas não a aplica por vergonha, desconhecimento, preguiça, etc. Faça um teste, quando alguém lhe pedir algo diga o seguinte: ‘vou repetir o que você disse, com as minhas palavras, para ter certeza que eu entendi corretamente o que você está pedindo”. Desta forma você garante que a mensagem foi interpretada da forma correta e se a sua interpretação não estiver correta com certeza será corrigida.
O segundo ponto a ser analisado é o perfil psicológico de cada pessoa. Não é tão difícil assim perceber que as pessoas são diferentes e por consequência agem de forma diferente perante a mesma situação. Para tornar um assunto que é complexo de fácil entendimento podemos usar um exemplo. Pense em um contador, um analista financeiro, ou cargo similar, que executa tarefas repetidas diariamente e que precisa prestar muita atenção para não classificar uma conta contábil incorretamente ou realizar uma análise financeira imprecisa. O trabalho precisa ser feito, checado e verificado antes de ser entregue ou concluído. Conhece alguém?
Imagine agora que você vai lançar um novo produto e precisa de uma identidade visual para este novo produto. Vá até o contador, analista financeiro ou similar e peça para ele ou ela desenvolver esta identidade visual. O que acontecerá? É isso mesmo, ele ou ela terá muita dificuldade em realizar a tarefa e o produto final não será muito bom. Faço o inverso, peça para uma pessoa de marketing ou posição similar, para auditar ou conferir um balanço contábil. Você verá como é fácil deixar alguém extremamente irritado e incomodado.
Nesse exemplo fica claro que para delegar é preciso conhecer um pouco da personalidade e características do indivíduo para quem estamos delegando para não pedir algo que não ficará bom, não somente por falta de entendimento, mas também por falta de habilidade ou conhecimento para tal tarefa. Não podemos confundir vontade com habilidade e conhecimento.
Ao percebermos que as pessoas são diferentes, e que agem de forma única para a mesma situação, fica fácil demonstrar que ao formarmos uma equipe, composta por várias pessoas, temos que identificar o que cada um é capaz de fazer bem via suas habilidades e principalmente entender as características de sua personalidade. No entanto, é preciso salientar que quando as pessoas estão trabalhando em conjunto elas tem um comportamento específico que já foi estudado, por especialistas, e passa por 4 grandes etapas e somente na última etapa é que realmente irão trabalhar em conjunto apoiando-se mutuamente.
As 4 etapas, de acordo com Bruce Tuckman ou no modelo de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard, são: ‘Formação’ da equipe - onde há muita incerteza sobre o trabalho e dependência do líder (Telling na Liderança Situacional), a segunda etapa é a de ‘Desordem’ (Selling na Liderança Situacional) - onde cada individuo tenta vender a sua idéia em detrimento das outras idéias apresentadas e a tomada de decisões depende muito da liderança, a terceira etapa é a ‘Normatização’ (Participating na Liderança Situacional) - onde as grandes decisões são consensadas no grupo e pequenas decisões são tomadas indiv idualmente em prol do grupo, mas a participação do líder ainda é necessária, e a quarta etapa é a ‘Performance’ (Delegating na Liderança Situacional) - onde a equipe, que não é mais um grupo, sabe o que esta fazendo e como, defende seu ponto de vista com união e uniformidade com pouquíssima dependência e interferência da liderança.
Isto quer dizer que uma tarefa poderá ser delegada para a equipe, quando estiver no último estágio – ‘Performing’ ou Delegating - e esta saberá como agir, necessitando pouquíssima interferência, e em conformidade com o líder que solicitou tal tarefa.
O ideal é que a liderança invista em conhecer as pessoas, perfil psicológico, e desenvolver equipes, segundo Tuckman, para poder delegar e obter resultados efetivos com pouca supervisão, ficando assim disponível para atuar em outros assuntos sem ter receito sobre o resultado do trabalho.
Paulo Chebel é especialista em direção empresarial e diretor da Outstretch Empreendimentos e Negócios – www.outstretch.com.br
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